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為表誠(chéng)意給股權(quán)，怎么反而把人嚇跑了？

2022-04-27

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導(dǎo)語：

很多創(chuàng)業(yè)者愿意通過分享自己寶貴的股權(quán)去匯聚資源、延攬人才，但很多時(shí)候卻是剃頭挑子一頭熱，自己掏心掏肺給與人才高職位、股權(quán)和信任，換來的卻常常是對(duì)方的冷漠甚至拒絕。這到底是為什么呢？

其實(shí)道理也非常簡(jiǎn)單，股權(quán)合伙的前提需要彼此在內(nèi)心深處有堅(jiān)定的信任。所謂日久見人心，信任又只能逐步在相處過程中慢慢建立。商業(yè)世界中時(shí)機(jī)稍縱即逝，往往等不及漫長(zhǎng)的“戀愛期”去建立信任，那怎么才能在沒有建立深入信任的情況下，就讓優(yōu)秀的人才開始工作，并激發(fā)出最佳的工作狀態(tài)呢？下面這個(gè)故事會(huì)不僅給你具體的操作方式，更幫助你走出自己的世界，走入合作者的內(nèi)心。

某游戲公司主要開發(fā)運(yùn)營(yíng)MOBA（Multiplayer Online Battle Arena，多人在線戰(zhàn)術(shù)競(jìng)技游戲）類手機(jī)游戲，趕上了電子競(jìng)技全民化的趨勢(shì)，公司業(yè)務(wù)以40%的復(fù)合增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)。

但最近公司兩位股東愁眉不展，因為配合默契的鐵三角之一、負(fù)責(zé)市場(chǎng)的股權(quán)合伙人因家庭發(fā)展規(guī)劃，即將前往其他城市定居，現(xiàn)急需一位新的市場(chǎng)合伙人。很多朋友推薦了一些業(yè)界的優(yōu)秀人選，但兩位股東不甚滿意。因為MOBA手機(jī)游戲領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局往往是王牌產(chǎn)品絕對(duì)壟斷，其他小產(chǎn)品若不能牢牢綁定精準(zhǔn)的細(xì)分人群，即使短期數(shù)據(jù)再好也未必能生存下來。要找到真正深刻理解細(xì)分客戶，又擅長(zhǎng)使用各種市場(chǎng)策略的人，不亞于大海撈針。

大量篩選后，兩人發(fā)現(xiàn)一位同行業(yè)的市場(chǎng)總監(jiān)比較符合條件，但仔細(xì)詢問他以往的工作經(jīng)歷和實(shí)操的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)對(duì)方最擅長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域更傾向于青少年，并不契合公司的目標(biāo)人群。因為公司想在MOBA領(lǐng)域內(nèi)打出產(chǎn)品差異化，不與主流產(chǎn)品正面競(jìng)爭(zhēng)，側(cè)重選擇壓力較大的中青年人群。股權(quán)合作是在雙方能力資源匹配的前提下緊密綁定，所以他們放棄了這位市場(chǎng)總監(jiān)填補(bǔ)空缺。

01 股權(quán)是怎么把人嚇跑的

兩位股東重新梳理了新市場(chǎng)合伙人的畫像，核心是擁有公司產(chǎn)品對(duì)應(yīng)細(xì)分領(lǐng)域人群的深刻理解，以及能夠對(duì)接相關(guān)的流量資源，職業(yè)范圍上則不再局限于業(yè)內(nèi)人士。調(diào)整策略后多方尋覓，他們找到一位候選人A。

A曾在幾個(gè)知名大型論壇工作多年，對(duì)不同群體關(guān)注的話題、情緒爆點(diǎn)等都有精準(zhǔn)的了解，在圈內(nèi)有很多朋友，有多個(gè)流量平臺(tái)的對(duì)接關(guān)系和資源。并且他個(gè)人不太喜歡競(jìng)技性非常強(qiáng)的游戲類型，認(rèn)為太注重游戲結(jié)果勝負(fù)，不利于中青年人群壓力的釋放，這與公司更傾向于休閑類的產(chǎn)品方向不謀而合。

由于公司迫切需要新的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，兩位股東向他拋出橄欖枝：

· 提出采用限制性股權(quán)的模式，愿意出讓10%的股權(quán)，希望A能夠即刻以優(yōu)惠價(jià)格出資入股；

· 同時(shí)約定如果A今后離開，則根據(jù)實(shí)際的工作年限確定離開時(shí)需要退回的股權(quán)，這樣既能表示出公司與A長(zhǎng)期合作的決心，也控制了萬一遇人不淑的風(fēng)險(xiǎn)。

沒想到對(duì)方反而猶豫起來，對(duì)拋出的橄欖枝遲遲沒有回復(fù)。

02 破局

兩位股東一時(shí)不知該如何處理，找到股權(quán)專家李老師咨詢如何破局。李老師解析了A心中的顧慮，并提出了能打消顧慮建立共贏的股權(quán)模式。

首先，分析A為何會(huì)猶豫。

A雖然與兩位股東理念相投，也認(rèn)可公司的產(chǎn)品和前景，但A畢竟是跨界轉(zhuǎn)型，能否成功自己心里也沒底；
雖然股權(quán)價(jià)格不高，但10%對(duì)應(yīng)的出資金額并非小數(shù)，即刻出資入股對(duì)他而言是個(gè)“豪賭”；
而且，還沒來得及建立信任的兩位合伙人讓其一步到位馬上出資，反倒會(huì)讓A懷疑這是餡餅還是陷阱。

其次，這種情況之下如何破局？

破局的方法非常簡(jiǎn)單，在限制性股權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行一個(gè)微調(diào)，即不要立刻給予A股權(quán)，改為分期授予的股票期權(quán)模式。

這個(gè)行業(yè)有可能爆發(fā)性增長(zhǎng)，原先設(shè)計(jì)的按照工作年限分期獲得股權(quán)，并不能最大限度地與公司業(yè)績(jī)掛鉤，也不能更好地激發(fā)A的積極性。

可以這樣約定行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)：

1、授予股權(quán)比例

· 如果A任職第一年的銷售業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)10%（已考慮了市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)），說明A已基本適應(yīng)了公司運(yùn)營(yíng)模式，授予5%的股權(quán)；· 如果同比提升40%，說明A不僅適應(yīng)而且確實(shí)把個(gè)人能力轉(zhuǎn)化成了實(shí)際業(yè)績(jī)，則再授予5%，合計(jì)10%的股權(quán)。

· 如果第一年沒有增長(zhǎng)40%，則可遞延至第二年，第二年業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)10%，或者比任職前一年增長(zhǎng)50%，二者滿足其一都可以再獲得5%，合計(jì)10%。

· 如果兩年累計(jì)增長(zhǎng)不足20%，那么A不僅得不到股權(quán)，雙方也停止合作，A不再擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。

2、行權(quán)價(jià)格

· 行權(quán)價(jià)格按當(dāng)前約定的公司估值，不會(huì)因為未來價(jià)值提升而增加。同時(shí)，約定A拿到的薪資與現(xiàn)有兩位合伙人一樣，大約為A在原公司收入的75%。這樣A相當(dāng)于用少許的工資損失，換來可觀的低價(jià)股權(quán)，讓自己完成從一位高級(jí)打工仔到聯(lián)合創(chuàng)始人的轉(zhuǎn)變。兩位股東向A提出這個(gè)方案后，很快得到了A的認(rèn)可，他迅速辦理了在原公司的離職手續(xù)，開始了職業(yè)生涯的新篇章，公司也構(gòu)建了新的鐵三角。

03 思考與啟示

本案例中股票期權(quán)模式不僅解決了A的顧慮，也是公司的最佳選擇。因為按照初始的限制性股權(quán)模式辦理了股權(quán)變更，如果A未能達(dá)成業(yè)績(jī)或者因各種原因提前離職，兩位合伙人已出讓的股權(quán)需再次轉(zhuǎn)讓，不僅程序繁瑣，涉及各種相關(guān)稅費(fèi)等，也有可能發(fā)生變數(shù)，萬一A不轉(zhuǎn)讓呢？這將是公司巨大的麻煩。