2022-04-27
瀏覽量：0近日，由云南省民營(yíng)企業(yè)家協(xié)會(huì)股權(quán)融資上市專(zhuān)委會(huì)主辦，北京和君恒成企業(yè)顧問(wèn)股份有限公司協(xié)辦的“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人講武堂2020年云南領(lǐng)航民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)”項(xiàng)目于昆明舉行，五十余名云南省民營(yíng)企業(yè)家協(xié)會(huì)的企業(yè)家同學(xué)們參加了此次培訓(xùn)。會(huì)上，和君恒成資深合伙人譚文杰現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表了“讓組織驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、保障戰(zhàn)略實(shí)施”的主題演講。
以下是節(jié)選的演講內(nèi)容：
一、組織管理概述
作為一名企業(yè)家，做組織的目的是為了更好的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，在兩者之間達(dá)到平衡。一個(gè)企業(yè)，想要規(guī)模化，必先組織化。在組織管控體系尚未建立起來(lái)之前，企業(yè)老板寧可親力親為也不要輕易放權(quán)，因為企業(yè)安全運(yùn)行是第一位的。但是，如果企業(yè)不進(jìn)行組織化，企業(yè)領(lǐng)頭人即使24小時(shí)在公司加班加點(diǎn)親力親為，也永遠(yuǎn)只是個(gè)體戶(hù)，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。
二、組織發(fā)展趨勢(shì)
管理在任何時(shí)候都不是非黑即白的，市場(chǎng)上有無(wú)數(shù)的管理方法論，但所有的方法都有適用的場(chǎng)景和前提。
因為技術(shù)革命，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將倒逼企業(yè)走向平臺(tái)化，同時(shí)也提升了企業(yè)的效率。
企業(yè)平臺(tái)化的第一步是產(chǎn)品或技術(shù)，第二步是平臺(tái)型組織模式，第三步則是平臺(tái)型商業(yè)模式。
三、從幾個(gè)案例看組織管理及創(chuàng)新實(shí)踐
案例一：小米的平臺(tái)化組織，是企業(yè)從無(wú)到有的過(guò)程。以消費(fèi)者需求出發(fā)拿到訂單，再到工廠下訂單，這就是“粉絲經(jīng)濟(jì)+平臺(tái)模式”的典型。
小米今天所參與的供應(yīng)商，只采取參股而不控股的方式，其唯一的置換條件就是：參股企業(yè)產(chǎn)品采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的所有數(shù)據(jù)都要在小米的軟件系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)行共享，同時(shí)小米也會(huì)把消費(fèi)者的數(shù)據(jù)與參股方進(jìn)行共享，為自己邁向“大數(shù)據(jù)”的技術(shù)方向打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
注意：數(shù)字化絕對(duì)不是買(mǎi)軟件！
數(shù)字化的前提是把企業(yè)的管理與商業(yè)上線，如果沒(méi)有規(guī)范暢通的流程和六大邏輯，單上軟件不可能提升效率，也不可能讓企業(yè)走向數(shù)字化。在上述“六大邏輯”都清晰的前提下，上系統(tǒng)才能助力企業(yè)提效，并形成數(shù)據(jù)沉淀，最終通過(guò)數(shù)據(jù)分析為企業(yè)提效賦能。
到底是去組織化還是組織化？小米給出了清晰的答案：企業(yè)必須組織化。
所有組織提升及變革都要回歸這個(gè)本質(zhì)：組織效率和解放生產(chǎn)率，而底線依然是風(fēng)險(xiǎn)管控和人性良知。
案例啟示1：企業(yè)做定崗定編，對(duì)管理人員是無(wú)效的。評(píng)估人也無(wú)法通過(guò)被評(píng)估者的描述給出準(zhǔn)確的工作量評(píng)判，想以定崗定編優(yōu)化人員是無(wú)效的。
案例啟示2：效率低人員臃腫這種在人員維度解決不了的問(wèn)題，就需要上升到組織維度進(jìn)行調(diào)整和解決，通過(guò)組織優(yōu)化與架構(gòu)調(diào)整、以及流程的優(yōu)化，即可完成人員調(diào)整和人員精簡(jiǎn)。
案例啟示3：構(gòu)建平臺(tái)型組織+小前端，以及統(tǒng)一的客服中心，以公眾號(hào)沉淀客戶(hù)形成粉絲群，加上項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
組織變革要與時(shí)代同步，當(dāng)問(wèn)題不能解決時(shí)就要回在上一層去找到問(wèn)題的本質(zhì)。績(jī)效考核做不好，核心是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造與結(jié)果的評(píng)估不準(zhǔn)確。
案例二：海爾的歷史發(fā)展及組織變革之路：
需要注意的是，阿米巴推行的前提是企業(yè)文化要足夠強(qiáng)大，而且是業(yè)財(cái)一體化，把每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位劃到最小單元。如果沒(méi)有這樣的前提，即企業(yè)文化和財(cái)務(wù)不夠強(qiáng)，做阿米巴是難于成功的。
四、總結(jié)與建議
① 從業(yè)務(wù)能手逐步成長(zhǎng)為組織高手；
② 學(xué)會(huì)傾聽(tīng)組織發(fā)展腳步聲，找準(zhǔn)節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和變革；
③ 建設(shè)組織是漫長(zhǎng)且枯燥的工作，組織發(fā)育是循序漸進(jìn)的，不能一蹴而就，只有CEO才能把組織建設(shè)好，但只要堅(jiān)持就會(huì)有效果；
④ 任何組織的成功都不可模仿，組織核心能力不可復(fù)制，探索屬于自己的組織模式，建設(shè)屬于自己的核心組織能力；
⑤ 祝福各位企業(yè)家：基業(yè)長(zhǎng)青、組織長(zhǎng)存！
導(dǎo)師簡(jiǎn)介
譚文杰：管理學(xué)學(xué)士、和君恒成資深合伙人、和君恒成董事副總裁。先后主持多家國(guó)字頭大型企業(yè)集團(tuán)、事業(yè)單位等管理咨詢(xún)培訓(xùn)項(xiàng)目。在大消費(fèi)、新零售、文化教育等領(lǐng)域創(chuàng)新商業(yè)模式研究、組織管理及機(jī)制建設(shè)、人力資源管理、企業(yè)文化等專(zhuān)業(yè)方面有豐富的咨詢(xún)及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。
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