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人才激勵

績效體系建設

(包括:KP、BSc和oKR)
薪酬設計與優(yōu)化
人才保留/退出設計

企業(yè)人才激勵面臨的3大困惑

績效管理

01.

績效管理導向不明確，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導向；

02.

效考核指標設置不合理，考核指標難以量化，考核結果應用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；

03.

績效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；缺乏計劃管理和目標管理機制，缺乏績效反饋與評估改進，無法促進業(yè)績改善；

04.

雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執(zhí)行不嚴肅，部分領導和員工打破規(guī)則。
薪酬管理

01.

薪酬管理無法讓員工和公司緊密關聯(lián)在一起薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位造就價值貢獻與薪酬收入不成正比，員工工作熱情不高；

02.

行業(yè)薪酬水漲船高，外部招聘薪酬越來越高，內部員工工資上漲成本壓力比較大而沒有得到薪酬調整，從而造成內部員工薪酬的不公平性，導致找來優(yōu)秀的走了有能力的怪圈；

03.

薪酬體系的差異化程度不夠，難以實現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵，薪酬設計、管理不符合原則，有很大的隨意性。

04.

同公司不同業(yè)務板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進行取舍和平衡難度越來越大，如何滿足不同層級人才的薪酬需求迫在眉睫；
人才保留/退出設計

01.

管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體，導致人才不能發(fā)揮應有作用，人才價值不能得到充分體現(xiàn)；

02.

企業(yè)核心管理人才的流失,會導致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標被迫調整,從而導致原有戰(zhàn)略中預期的利潤目標、經(jīng)營指標等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務和技術人才的流失,會導致企業(yè)的技術優(yōu)勢喪失和企業(yè)市場份額的下降；

03.

企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導致員工能進不能出，管理人員能上不能下，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，內卷嚴重；

解決方案

解決方案1

以實現(xiàn)組織績效目標為前提,按照系統(tǒng)規(guī)劃、設計與實施的原則,以組織績效指標作為員工績α指標分解設置的依據(jù),員工績效目標支所在部門績效目標實現(xiàn)。以員工崗位、部門職責為基礎,將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監(jiān)控、績效合約及績效姞果應用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與囂控

解決方案2

在深度調研的基礎上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動態(tài)績效考核指標體系，以戰(zhàn)略解碼為工具，從戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，基于部門的定位，把部門職責通過解碼分解到各個崗位?？冃Ч芾碜稍冺椖拷Y束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標管理體系，確保指標得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標協(xié)調一致。

解決方案3

薪酬管理未進行分層級、分崗位地針對性激勵， 1、建立企業(yè)科學、合理的薪酬管理體系，推動價值分配的科學、合理、推動“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的落地，為持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動能； 2、讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。 3、吸引關鍵人才。在薪酬體系設計是有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。

解決方案4

從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀出發(fā)，設計和優(yōu)化激勵理念和機制： ◆ 針對不同發(fā)展階段員工設計激勵體系。 ◆ 注重非物質激勵體系設計和優(yōu)化。 ◆ 結合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。

解決方案5

構建有效的短、中、長期激勵，形成以價值創(chuàng)造為導向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達成一致目標，實現(xiàn)組織價值與個人價值的緊緊綁定。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關系”，以激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致，避免經(jīng)理人的短期行為，同時適度分攤經(jīng)營者風險。能夠給予員工及時、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵核心人才，充分調動經(jīng)營管理團隊的積極性和創(chuàng)造性，保障公司戰(zhàn)略目標的達成，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。

解決方案6

企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據(jù)，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等方式。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標。